银行组织架构优化观察：“瘦身”与“增肌”并举，后续系统支撑是成效关键

　　每经记者|潘婷     

　　组织架构对于企业的重要性毋庸置疑
，金融机构也毫不例外 。在2025年年报披露之际，众多银行在年报中明确提及“组织架构
”优化事宜 ，大方向是“瘦身”与“增肌 ”
，释放出明确的改革导向
。比如，华夏银行 、南京银行
、北京银行、常熟银行等在年报中均提及“组织架构
”的优化 ，包括优化重点板块 、客户导向
、机构改革等内容。

　　除此之外，不少银行对组织架构的调整重点聚焦于财富管理、数字金融/金融科技领域 。比如 ，北京银行重点开展金融科技等领域机构改革；常熟银行依托开放银行架构与场景生态优势，深耕数字金融领域；兴业银行主动拥抱数字时代
，加大科技资源投入；交通银行重点推进财富管理组织架构改革
。

　　虽然组织架构调整的侧重点不尽相同，但是反映了银行在息差收窄 、开拓中收等多重因素影响下进行的改革。调整组织架构能否带来满意效果？对银行影响有多大？调整金融科技
、财富管理组织架构有何深意？

　　实际上 ，业内对于银行组织架构调整所能带来的效果还持有一定的保留意见
，认为效果的实现还需要金融科技的深度赋能、激励机制的创新，以及对投后陪伴等关键环节的投资 。

　　“财富管理业务不耗费资本 ，是中间业务的重要增长点
。
”招联首席经济学家董希淼在接受《每日经济新闻》记者（下称“每经记者”）采访时分析称。

　　上海金融与发展实验室主任曾刚对每经记者表示
，银行组织架构调整的核心驱动力来自三重紧迫性 。

　　年报季收官，银行业业绩展现出极强韧性。Choice数据显示 ，2025年
，A股42家上市银行总资产规模突破330万亿元大关，同比增长9.54%；合计实现归属于母公司股东的净利润超2.17万亿元 ，日均盈利59.59亿元
，同比增长1.44%
。

　　亮眼数据的背后，是多重因素叠加的结果 ，每经记者注意到，多家上市银行在年报中均提及组织架构调整
，围绕“瘦身 ”与“增肌”进行多维度改革。

　　比如，南京银行则在年报中表示 ，要坚持用好改革关键一招
，持续深化组织架构等重点领域改革 。在公司金融 、零售金融、金融市场三大业务板块，通过优化组织架构等方式 ，提升综合化金融服务能力
。

　　北京银行称
，2025年统筹开展组织架构改革，重点开展零售银行
、公司银行、风险管理 、金融科技等领域机构改革 ，全面优化战略布局
，促使集团化管理优势不断凸显。

　　常熟银行通过创新组织架构等，将初心转化为可落地的具体行动与实践 。同时 ，依托开放银行架构与场景生态优势
，深耕数字金融领域
。

　　交通银行重点推进财富管理组织架构改革，强化对全行财富管理产品和服务体系发展战略
、策略、经营计划的统筹 ，增强财富管理服务能力。

　　兴业银行表示主动拥抱数字时代，加快数字化转型
，重塑组织架构 、业务流程和经营形态，加大科技资源投入 。完善组织架构 ，形成跨条线
、跨部门业务协同机制
。

　　每经记者注意到
，总体而言，银行组织架构的调整朝着敏捷、精炼的方向进行 ，大方向是进行组织架构的“瘦身
”。比如
，华夏银行在2025年年报中指出，该行系统性优化了全行组织架构 ，瘦身健体 、精兵简政
，落实“总行服务分行
、分行服务支行、全行服务一线”的服务理念 。

　　上海金融与发展实验室主任曾刚对每经记者表示，银行组织架构调整的核心驱动力来自三重紧迫性
。首先 ，利差收窄的生存压力强制转型。净息差持续下行推动银行从“存贷利差 ”向“财富管理中收
”寻找新的利润增长点 。

　　“财富管理业务不耗费资本
，是中间业务的重要增长点。”招联首席经济学家董希淼在接受每经记者采访时分析称，在房地产市场调整的情况下 ，居民财富加快从房地产转向金融资产，投资需求更综合 、更多元
，要求银行从“产品销售 ”转向“买方投顾
”
。随着高净值客群竞争加剧，金融监管强化消费者保护 ，对财富管理业务提出新的更高要求
，组织架构调整将更好地服务战略转型。

　　数据显示，2019年底至2025年底 ，全国商业银行净息差由2.20%持续下行至1.42% 。不过
，2025年A股42家上市银行中，约七成实现净息差降幅收窄 ，部分银行甚至企稳回升
。

　　“这也是客户需求的迭代升级要求主动响应。”曾刚指出
，我国居民可投资资产已突破300万亿元，客户从单纯储蓄向多元化资产配置转变 ，这片蓝海市场潜力巨大 。最后
，监管导向的顺势而为
。资管新规后“卖方有责
、买方自负 ”日益清晰，银行必须建立更专业、合规的买方投顾体系。

　　曾刚进一步指出 ，组织架构调整这一动作具有明显的战略价值 。

　　“这种‘风向标’效应预示着全行业从增量竞争转向存量客户深度经营的战略调整
。
”曾刚向每经记者解释道，组织架构的整合打破了条线分割
，通过统一协调网点 、线上平台与客户经理资源，使业务从“产品销售”向“以客户为中心 ”的生态协同转变 ，这将助力零售业务升级为轻资本、高黏性的综合财富顾问模式
，为银行构建可持续增长的新引擎。

　　“不过效果的实现还需要金融科技的深度赋能
、激励机制的创新，以及对投后陪伴等关键环节的投资 。
”曾刚补充道
。

　　面对息差持续收窄、盈利空间缩小的严峻挑战 ，不少银行将组织架构的调整重点落在财富管理 、数字金融
、金融科技领域
，据不完全统计，已有超19家上市银行设立或调整了财富管理部门。

　　在“年报季”这一关键节点 ，多家银行也重点表达了对金融科技和财富管理组织架构的重视 。

　　比如
，北京银行重点开展金融科技等领域机构改革；常熟银行依托开放银行架构与场景生态优势，深耕数字金融领域；交通银行重点推进财富管理组织架构改革；兴业银行主动拥抱数字时代 ，加大科技资源投入。

　　“财富管理组织架构的调整要构建基础服务-专业服务-高端服务的梯度协同体系
。 ”曾刚认为
，财富管理部应聚焦全生命周期资产配置，统筹产品、服务与客户关系；个金部保持基础零售业务焦点；私人银行部专攻高净值客户。三者需实现横向融合而非纵向割裂 。

　　近年来 ，银行在金融科技领域投入巨额资金和人力，仅2025年
，国有六大行金融科技总投入达1300.91亿元
。但是息差依旧承压，商业银行的盈利能力受到不小挑战。

　　“金融科技从概念转向实战是本轮组织架构调整需要注意的地方 。”曾刚进一步指出 ，调整后的财富管理部门必须建立三大能力
。一是投顾能力的工业化生产
，利用AI技术培育“数字投顾助手
”，通过大语言模型训练实时解读市场 、生成配置建议 ，用知识图谱构建“产品-客户”智能匹配引擎；二是客户体验的全生命周期管理
，用大数据预判“财富生命周期事件 ”（购房
、教育、退休），主动推送场景化方案；三是最容易被忽视但最关键的“投后陪伴
”环节。通过行为金融算法识别客户恐慌信号 ，自动触发投顾安抚流程 。技术的价值在于让复杂的专业服务变得可复制 、可规模化
。

　　每经记者注意到
，“‘瘦身’与‘增肌’并举”
、不同规模银行调整组织架构应有差异是业内的主要观点。

　　“精简不意味着无差别减员 。 ”董希淼进一步指出，应聚焦于交叉冗余职能的合并与压缩 ，并将资源向财富管理、金融科技 、风险管理等关键领域倾斜
。

　　曾刚则对每经记者表示
，本轮组织架构调整要警惕不同规模银行面临的差异化风险。国有大行需突破“大象转身
”的科层惰性和基层激励僵化；股份制银行要克服客户下沉能力弱
、过度依赖头部客群的问题；城商行则需在人才虹吸困难中加强产品研发 。

　　“未来竞争格局或呈‘橄榄型’，头部银行凭数字化占据高净值市场 ，区域银行以温度服务守住长尾客群，腰部机构面临分化压力
，组织架构调整必须配合战略定位，方能事半功倍。”在曾刚看来 ，“这轮组织架构调整是必要的、及时的 ”
，但其效果的好坏关键在于后续的系统支撑，包括科技赋能 、激励机制创新、人才储备 ，以及对长期的投后服务体系建设的投入
。